Ekspertas S. Obara: kodėl „Lean“ veikia „Toyotoje“, o kitiems nepavyksta

2018 04 23

Jei didelės ir sėkmingos kompanijos vadovui atrodo, kad nebėra reikalo skrupulingai taupyti, vadinasi, „Lean“ transformacija čia greičiausiai pasmerkta. Šis dažnai sutinkamas požiūris paaiškina, kodėl „Lean“ taip dažnai nepavyksta. Ir kodėl ji pavyko korporacijai „Toyota“.

Lietuva yra šešis kartus mažesnė už Japoniją. Tačiau naudingos žemės Japonijoje yra tik tiek, kiek sudėjus Vilniaus ir Klaipėdos regionus. Todėl šioje saloje viskas taip ankšta, siaura, maža, smulku. Tačiau taupumas japonų mentalitete vyrauja ne tik dėl erdvės stygiaus, konferencijoje „Baltijos LEAN forumas 2018“ sakė Samuelis Obara, „Honshos“ vykdomasis direktorius, „LEAN Enterprise Institute“ lektorius, ilgametę gamybos patirtį sukaupęs bendrovėje „Toyota“.

„Štai matome 1976-ųjų tualeto Japonijoje nuotrauką. Ant bakelio įrengta kriauklė su vandens čiaupu padeda sutaupyti ne tik vietos – nusiplovus rankas, vanduo suteka į bakelį ir panaudojamas dar kartą, nuleidžiant vandenį. Kas kartą sutaupomi keli litrai vandens. O štai 1996-ųjų nuotrauka. Tualetų dangčiai visiškai pasikeitę – jie patobulinti, išmanūs, kai kurie elektroniniai. Bet virš bakelio vis dar įmontuota kriauklė su čiaupu. Tas pats ir dabar. Dangčius bakeliams šiandien gamina tokios kompanijos kaip „Panasonic“, „Toshiba“ ir kitos, o jų kaina gali siekti ir tūkstantį dolerių. Tačiau čiaupas išliko. Jūs galite paklausti, kam to reikia? Kam taupyti litrą vandens, jei dangčiui išleistas tūkstantis?“ – sako p. Obara ir paaiškina, kad Japonijoje vaikams nuo mažumės diegiamas supratimas, jog būtina vengti to, kas vienu žodžiu vadinama motainai (jap. atliekos, švaistymas, perteklius): valgant, plaunant rankas, planuojant erdvę, atliekant užduotis.

Ne kam taupyti, o kam švaistyti

„Užuot svarstę, ar verta sutaupyti litrą vandens, turime pakeisti mąstymą ir pradėti galvoti, ar būtina tą papildomą litrą iššvaistyti. O gal to galima išvengti? Tai didžiulis mąstymo pokytis. Gal jūsų kompanija jau gana didelė ir jums atrodo, kad nėra reikalo taupyti. Tačiau toks požiūris padeda paaiškinti, kodėl „Lean“ taip dažnai nepavyksta. Ir kodėl ji veikė kompanijoje „Toyota“, – atkreipia dėmesį p. Obara.

Jis cituoja leidinį „Industry Week“, atskleidusį pagrindinę „Lean“ nesėkmės priežastį: vadovams tiesiog nepavyksta pakeisti įmonės verslo kultūros.

O šią „nesunkią užduotį“, primena „Lean“ ekspertas, padeda įgyvendinti „kaizen“ – metodas, kurio esmė – atsisakyti „atliekų“ apdorojant, tobulinant ir koreguojant įmonės procesus.

„Jei 300 mlrd. USD vertės kompanijai neturi rūpėti sutaupyti vieną papildomą sekundę, kodėl „Toyotoje“ skrajučių su „kaizen“ idėja rasite visur, kur įmanoma, – kompanijos viešose erdvėse, kavinėse, parkavimo aikštelėse, liftuose, mokymų salėse. Gal jie išprotėję? – retoriškai klausia p. Obara ir paaiškina: – Kompanijoje „Toyota“ vyrauja supratimas, kad svarbu ne sutaupyti tą sekundę, o jos neprarasti. Ir toks mąstymo pokytis, anot p. Obaros, turėtų įvykti kiekvienoje, nebūtinai didelėje, įmonėje. 

„Galima manyti, kad milijardinei kompanijai nėra tikslo sutaupyti vieną centą, tačiau svarbu, kad visi imtų mąstyti kitaip: kad nė vienai kompanijai nėra reikalo išmesti vieno papildomo cento. Ar išeikvoti papildomo litro vandens. Net vienos sekundės“, – sako p. Obara. Jis pasakoja apie susitikimą su stambaus pistacijų ūkio paveldėtoju. Šis eidamas paspyrė kelias ant žemės nukritusias pistacijas.

„Kodėl taip darai?“ – paklausiau jo. Šis atsakė, kad tai tik kelios pistacijos, nieko čia tokio. Tačiau svarbu ne kaina, o vertė, požiūris. Juk šios pistacijos maitina šį žmogų, jo šeimą, padeda sumokėti už jo vaikų mokslą, sveikatos priežiūrą. Aš nespardau gamykloje išrikiuotų „Corollos“ automobilių. Sakysite, kad „Corolla“ brangesnė už pistaciją. Bet gal kilogramas pistacijų kainuotų brangiau nei kilogramas „Corollos“? Esmė, kartoju, yra ne kaina, o koks mūsų požiūris, supratimas, kokį pavyzdį rodome kitiems įmonėje“, – teigia p. Obara.

Kartojimas, kartojimas, kartojimas

„Bruce’as Lee yra pasakęs: „Nebijau priešininko, kuris yra atlikęs 10.000 smūgių. Bijau priešininko, kuris vieną smūgį yra atlikęs 10.000 kartų“, – sako „Lean“ ekspertas ir pabrėžia kartojimo svarbą siekiant pakeisti kompanijos mentalitetą.

„Yra patarlė „kartojimas kuria meistriškumą“ (angl. practice makes perfect). O aš sakau, kad kartojimas nekuria meistriškumo. Jis sukuria įprotį. O meistriškumą sukuria meistriškas kartojimas (angl. perfect practise makes perfect). Nes kartoti galima ir klaidą. Ir nuo to jūs tikrai netapsite meistrais“, – teigia p. Obara.

Pranešėjas primena atvejį, kai vienoje Indianos ligoninėje (JAV) mirė trys kūdikiai. Pirmąjį kartą seselė sumaišė vaistus ir kūdikiui sugirdė gerokai stipresnius. Netrukus toje pačioje ligoninėje mirė dar vienas kūdikis – jau kita seselė, dukart patikrinusi etiketę, vėl skaudžiai suklydo. Vėliau mirė ir trečias naujagimis. Baisiausia, anot p. Obaros, ko pasimokė, tiksliau – neišmoko, tos ligoninės gydytojas. Po trečiosios tragedijos jis pasakė: daugiau ši istorija nepasikartos, mes ne po du, o po tris kartus tikrinsime kiekvieną etiketę. „Taigi, perfrazuojant, jis pasakė: vaistų tikrinimas neveikia, todėl mes toliau tikrinsime. Jis ėmėsi ne spręsti problemą, o ją gilinti ir kartoti tas pačias klaidas.“ Ir priešingai – jei pasiseka, sėkmę lėmusį „judesį“ svarbu nuolat kartoti, nors ir 10.000 kartų, tol, kol šis judesys taps įpročiu ir bus atliekamas instinktyviai. Tai galioja ir įmonės mentalitetui – supratimui, kad svarbu nešvaistyti, neeikvoti. Dešimt tūkstančių kartų įmonėje sutaupius po centą, litrą vandens, pistaciją ar sekundę, „Lean“ transformacija bus įvykusi.

Plačiau “Verslo žinių” straipsnyje.