Asaichi – sistēma, kurā ar sanāksmju palīdzību tiek pārvaldīti svarīgākie organizācijas procesi. Īsu un efektīvu apspriežu laikā pastāvīgi tiek sekots galveniem rādītājiem, nekavējoties tiek pamanītas problēmas, iecelti atbildīgie par to noskaidrošanu un atrisināšanu. Starp dažādu jomu darbiniekiem palielinās sadarbība kopīgā mērķa sasniegšanā, attīstās disciplīna un atbildība. „Asaichi” sistēma nav atraujama no citām Lean metodēm un palīdz tās sekmīgi apvienot, pilnveidojot organizācijas darbību.
Galvenie „Asaichi” principi:
- Sanāksmēm jābūt īsām un efektīvām;
- Apspriežamās problēmas saistītas ar drošību darbā, kvalitāti, efektivitāti, zudumiem, Lean darbību;
- Sanāksmes paredzētas informēšanai, atbildīgo personu iecelšanai un termiņu noteikšanai, bet ne problēmu risināšanai;
- Sanāksmēm ir jāsagatavojas – jāsavāc informācija un tā jāpasniedz vizuāli;
- Sanāksmēs piedalās nepieciešamo struktūrvienību vadītāji;
- Darbinieki tiek mācīti un attīstīti.
„Asaichi” – tā Japānā sauc arī agrā rīta zivju tirgu, kur tiek tirgota tikai vissvaigākā produkcija. Sanāksmju sistēmā ir spēkā tas pats princips – efektīvi apspriest jaunāko informāciju no dažādām organizācijas darbības jomām
„Kaizen Teian” birojā dod iespēju katram darbiniekam piedalīties organizācijas procesu uzlabošanā. Japāņu vārda „kaizen” nozīme – „pastāvīga pilnveidošanās” jeb „mainīties uz labu”. „Kaizen” princips – iesaistīt visus organizācijas darbiniekus pastāvīgā pilnveidošanās procesā un savas darba vides uzlabošanā. Ierosinājumi un idejas parasti tiek dēvēti vienā vārdā – „kaizen”. „Kaizen” filozofija paredz, ka ierosinājumiem ir jāatbilst ļoti konkrētām prasībām:
- „Kaizen” tiecas uzlabot informācijas drošību (piem., konfidencialitāti), uzlabot produktu vai pakalpojumu kvalitāti, mazināt zudumus. Zudumi LEAN metodoloģijā ir iedalīti 7 tipos: gaidīšana, rezerves, transportēšana, kustība, pārprodukcija, korekcijas, papildu procesi.
- „Kaizen” metode piedāvā īstenot būtiskas nevis virspusējas izmaiņas, noskaidrojot un novēršot galveno cēloni, lai problēma neatkārtotos.
- „Kaizen” kļūst par jaunu standartu. Viens no „Kaizen” procesa mērķiem – panākt, lai visiem uzņēmuma darbiniekiem, īstenojot mazus uzlabojumus un katru no tiem standartizējot, konsekventi tiktu attīstīti un standartizēti procesi. Pateicoties standartizācijai, ierosinājumi neatkārtojas, bet uzņēmuma darbība pastāvīgi uzlabojas.
„Kaizen” mācības un radītais process iesaista darbiniekus, dod viņiem iespēju izteikt mērķtiecīgas un vajadzīgas idejas, tādā veidā iesaistoties savu darba vietu pilnveidošanā, sava darba atvieglošanā, zudumu („muda”) novēršanā. Ilgtermiņa perspektīvā īstenotie ierosinājumi palīdz uzņēmumam uzlabot savu darbību, uzlabot darba vidi, produktu vai pakalpojumu kvalitāti, kā arī ietaupīt resursus.
Nereti dzirdam, ka tikai ražošanā ir iespējams pilnveidot procesus. Sekmīgi piemērotais „Kaizen Teian” process projektēšanas, pakalpojumu uzņēmumos un valsts institūcijās šo mītu apgāž. Lietuvas pieredze rāda, ka īstenojot šo sistēmu organizācijās, lietderīgo ideju skaits gada laikā palielinās no desmitiem līdz vairāk nekā tūkstotim.
PDCA („plan, do, check, act”) vai latviski „plāno, dari, pārbaudi, rīkojies” – metode palīdz strukturāli risināt problēmas. Tās galvenais mērķis – atrast galveno problēmas rašanās cēloni un noteikt darbības tā novēršanai. Problēmu risināšana sastāv no 8 standartizētiem soļiem, piemērojot PDCA formu uz A3 papīra lapas:
- Īsi, bet precīzi tiek aprakstīta problēma. Notiek iepazīšanās ar procesu problēmas rašanās vietā, tas tiek attēlots formā. Tiek noteikts konkrēts, laikā iezīmēts un skaidri izmērāms mērķis.
- Pielietojot „Ishikawa” metodi (pazīstamu arī kā „zivs asaka”), tiek veikta cēloņu analīze 4 galvenajās jomās un pēc to pārbaudes tiek atlasīti galvenie cēloņi.
- Visi apstiprinājušies galvenie cēloņi tiek ierakstīti formā un tiek noteiktas darbības katra cēloņa novēršanai.
- Tiek fiksētas atbildīgās personas, kuriem būs jāīsteno paredzētās darbības.
- Tiek nosprausti termiņi.
- Tiek izmērīts rezultāts.
- Visas izmaiņas tiek standartizētas. Ja nepieciešams, darbiniekiem tiek rīkotas mācības saskaņā ar jaunajiem standartiem.
- Formā tiek fiksētas visas problēmas risināšanā piedalījušās personas un viņiem tiek izteikta pateicība, bet ar problēmas risinājumu tiek iepazīstinātas arī citas ieinteresētās komandas.
PDCA problēmu risināšanas metodes pielietojuma ieguvumi:
- Uzņēmumam kļūst vieglāk risināt problēmas, jo ir skaidra problēmu risināšanas struktūra un loģika, skaidri un vienkārši darbības plāni, saprotams komunikācijas standarts, jo viss ietilpst vienā A3 formāta lapā.
- Tiek pilnveidotas darbinieku personīgās spējas un kompetence strādāt patstāvīgi un pašiem risināt problēmas.
- Uzlabojas uzņēmuma iekšējā atmosfēra, jo PDCA metode ir komandas darbs, kura laikā nostiprinās savstarpējā sadarbība ar kolēģiem un vadītājiem.
- Palielinās uzņēmuma efektivitāte, tā darbinieki iemācās elastīgāk reaģēt uz izmaiņām, pilnveidot produktu vai pakalpojumu kvalitāti, mazināt procesa zaudējumus.
PDCA metode palīdz uzņēmumam pastāvīgi pilnveidot savu darbību un saglabāt konkurētspēju.
„Toyota” kompānijā mēdz teikt, ka vadītājam, iepazīstoties ar problēmas risinājumu saskaņā ar PDCA metodi, 3-5 minūšu laikā bez papildu paskaidrojumiem ir jāsaprot, kāda bijusi problēma, kā tā radusies, kādi ir bijuši tās rašanās galvenie cēloņi, kādas darbības to novēršanai tika īstenotas, kādu rezultātu komanda sasniegusi un kā standartizējusi darbības, lai problēma vairs neatkārtotos, kā arī – ar ko dalījusies labās prakses pieredzē, lai citi neatkārtotu tās pašas kļūdas.
VACA metode pielietojama dažādu administrācijas procesu (piem., plānošana, iepirkums, lēmumu pieņemšana) analīzei, lai saīsinātu pasūtījuma izpildes laiku un uzlabotu procesa, pakalpojuma vai produkta kvalitāti. Ar šīs metodes palīdzību izvēlētais darbības process tiek sadalīts atsevišķās darbībās vai soļos. Katrs solis tiek novērtēts pēc četriem kritērijiem: vērtības radīšana, aktualitāte, spējas un pieejamība. Tāpat tiek izmērīts reālais darbības ilgums un salīdzināts ar vērtību radošo laiku. No izveidotā detalizētā procesa attēlojuma ir vieglāk pamanīt problēmas un iespējas. Pēc tam, novērtējot katras problēmas prioritāti, tiek radīts konkrēts darbību plāns. Tā īstenošanai tiek noteikti atbildīgie darbinieki un izpildes termiņi, kā arī sākas sasniegtā rezultāta mērīšana.
VACA metodes galvenie principi:
- Vieglāka problēmu identifikācija – sadalot procesu sīkos soļos, ir daudz vieglāk pamanīt šķēršļus.
- Skaidras prioritātes un problēmu risinājuma soļi – izmantojot „Pareto” grafiku, izceļam lielākās problēmas, bet vienkāršs un skaidrs darbību plāns nodrošina rezultātu.
- Paveras iespējas pielietot citas Lean metodes – piem., problēmu risināšanai vai iespēju īstenošanai darbinieki piedāvā „Kaizen” idejas.
Izmantojot VACA, tiek pamanīti vērtību neradošie procesa soļi, noteiktas darbības to uzlabošanai un to īstenošanas prioritātes, lai sasniegtu vislabākos rezultātus.
5S ofise ne tik apibrėžia vizualią darbo vietą, bet apima ir elektroninę informaciją (failai, katalogai, serveriai, darbalaukis, „debesys“, el. paštas ir t.t.).
5S kompiuteryje – Lean įrankis, kurio pagalba 5S principai (surūšiavimas, sutvarkymas, švara, standartizavimas ir savikontrolė) pritaikomi vietose, kuriose laikoma skaitmeninė informacija. Sukuriami aiškūs standartai, kaip turi atrodyti kompiuterių darbalaukiai, kaip turi būti laikomi failai, kokie turi būti jų pavadinimai ir t.t.
Sakoma, kad geras 5S kompiuteryje užtikrina, kad bet kokia informacija bus surasta per 30 s.
5S birojā ne tikai nosaka vizuālo darba vietu, bet aptver arī elektronisko informāciju. Vizuālā vadība, skaidri un vienādi saprotama visiem darbiniekiem, ļauj raiti organizēt darbu, ātri identificēt zudumus un veikt pasākumus to novēršanai. Darba operācijas kļūst vienkāršākas, palielinās savstarpējā sadarbība, uzlabojas darba kultūra.
Darba vieta un elektroniskā informācija tiek sakārtota, īstenojot šos 5S soļus:
Sašķirošana
- Darba apkārtnē esošie piederumi un informācija tiek sašķiroti vajadzīgajos un nevajadzīgajos.
Sakārtošana
- No darba vides tiek izņemti nevajadzīgie piederumi un informācija.
Tīrība
- Darba vieta tiek iztīrīta un sakārtota (kur tas ir aktuāli).
Standartizācija
- Tiek radīts vizuāls standarts piederumu, dokumentu, informācijas marķējumam un glabāšanas vietai.
Paškontrole
- Tiek radīta sistēma un disciplīna regulāri veikt auditu. Tas uztur noteiktos standartus, jo atklātās neatbilstības nekavējoties tiek novērstas un tiek paredzētas iespējas turpmākai standartu pilnveidošanai.
Izmantojot 5S principus, koplietošanas darba vietās atvieglojas darbs, rezervju kontrole, var izvairīties no nevajadzīgiem materiālu, līdzekļu pasūtījumiem.
Vizuālā vadība darbības pamatrādītājiem ļauj ātri reaģēt uz novirzēm un sasniegt organizācijai izvirzītos mērķus.
Birojā ieviešamā 5S sistēma iesaista darbiniekus patīkamas un savstarpējo sadarbību veicinošas darba vides veidošanā, uzlabo darba kultūru. Tādā vidē darbinieki ātri pamana problēmas un nekavējoties var rīkoties, lai tās novērstu.
Standartizēts darbs birojā – Lean metode, kuras mērķis ir atrast un iedibināt vislabāko praksi pastāvīgi atkārtojošos operāciju un darbību veikšanā un tādējādi nodrošināt stabilus procesus un kvalitatīvu rezultātu. Bieži vien darbinieki savas atšķirīgās pieredzes un prasmju dēļ vienu un to pašu uzdevumu veic atšķirīgi, bet tas vistiešākajā veidā ietekmē darba rezultātus. Lai no tā izvairītos, tiek standartizētas operācijas un procesi, kā arī tiek radīti apstākļi labās prakses izplatībai organizācijas iekšienē.
Šīs metodes galvenie principi:
- Orientēšanās nevis uz visiem uzņēmuma procesiem, bet tikai uz darbinieku veicamajām operācijām, kas pastāvīgi atkārtojas.
- Tiek atklāti zudumi, ātri var pamanīt novirzi no standarta.
- Paveras iespējas citu Lean metožu pielietošanai („5S”, „Kaizen Teian”, PDCA u.c.)
Šī metode ļauj izmērīt veicamo darbu, pamanīt un novērst vērtību neradošās operācijas, radīt skaidrus darba standartus. Organizācijai tā palīdz izmērīt darbinieku noslogotību, aprēķināt uzdevuma veikšanai nepieciešamo darbinieku skaitu. Izveidotias darbinieku iemaņu novērtējums un attīstības plāns ļauj paredzēt mācību nepieciešamību.
Darba izpildes labā prakse, kas ietver darba organizāciju, produktivitāti, kvalitāti un drošību, tiek nostiprināta, izmantojot vizuālo vadību. Tas nodrošina jauno darbinieku ātru apmācību, viņu darba rezultātu stabilitāti un kvalitāti. Vizuālā darbības rādītāju vadība palīdz nekavējoties reaģēt uz novirzēm un sasniegt organizācijas mērķus.
Standartizēts darbs vadītājiem ir kritiskais vadīšanas elements, kas ļauj nodrošināt:
- Uzņēmuma procesu izpildes pareiza un paredzama gaita, izmantojot vizuālu vadību un ikdienas atskaite;
- Vadītāja darbu savlaicīgu un efektīvu plānošanu, veidojot skaidrus darbu standartus un laikus.
Vadītāja standartizēts darbs, runājot par automašīnām, ir salīdzināms ar dzinēju, ar kura palīdzību uzņēmuma darbība virzās uz priekšu.
Uzņēmumi, kuru vadītāji ir standartizējuši savu darbu, priecājas par:
- pastāvīgumu;
- uzticamību;
- pastāvīgu pilnveidošanos;
- skaidriem mērķiem;
- veiksmīgu komandas darbu;
- vadītāju iesaistīšanos procesu darbībā.
VSM („Value Stream Mapping”, latviski „Vērtības plūsmas kartēšana”) – Lean metode, kas palīdz analizēt un plānot procesu un informācijas plūsmas, nosakot, kur klientam tiek radīta vērtība, bet kur veidojas zudumi.
Parasti VSM metode tiek piemērota šādi:
- Izmantojot speciālus simbolus un metodiku, tiek radīta esošās situācijas karte;
- Tiek atklāti „pudeles kakli”, problemātiskās jomas, kur procesos netiek radīta vērtība klientam;
- Tiek uzzīmēta vēlamās situācijas karte;
- Tiek ieplānotas un īstenotas darbības problemātisko jomu atrisināšanai vai papildu labuma iegūšanai;
Atkarībā no procesa, uzņēmumiem, pielietojot VSM metodi, ir iespēja:
- Samazināt krājumu apjomu;
- Saīsināt materiālu un izejvielu piegādes laiku;
- Saīsināt pasūtījumu izpildes laiku;
- Samazināt uzglabāšanas, transportēšanas un apkalpošanas izdevumus.
Lai arī kāds būtu klientam paredzētais pakalpojums, tajā vienmēr ir noteikta vērtības plūsma. VSM mērķis – izcelt šo vērtību un to palielināt.
Lean līderība – svarīgs Lean sistēmas elements. Pirmkārt, mērķis ir iesaistīt katru darbinieku, lai viņš uzņemas iniciatīvu problēmu risināšanā un sava darba uzlabošanā. Otrkārt, jānodrošina, lai ikviena darbinieka darbs tiktu vērsts uz vērtības radīšanu klientiem un uz organizācijas labklājību.
„Toyota” valdes priekšsēdētājs Fudžio Čo [Fujio Cho] uzskata, ka Lean līderībai ir trīs atslēgas:
- Ej un apskati: Augstākā līmeņa vadītājiem ir jāpavada daudz laika tur, kur tiek radīta vērtība;
- Jautā – kāpēc?: Pielietojiet „Kāpēc?” metodiku katru dienu;
- Izrādi cieņu: Cieniet savus cilvēkus.
Lean līderības dzinējspēks:
- Mērķu izvirzīšana
- Stratēģijas īstenošana;
- Skaidri virzieni;
- Mērķu izskaidrošana ikdienas darbībā;
- Sagaidāmā rezultāta izskaidrošana.
- Savienošana
- Efektīva komunikācija;
- Komandas veidošana;
- Motivēšana.
- Iespējošana
- Laika pārvaldība;
- Prioritāšu uzstādīšana;
- Deleģēšana;
- Problēmu risināšana;
- Lēmumu pieņemšana.
Līderis negaida labumu, tikai deleģējot citiem uzdevumus, viņš pats aktīvi piedalās Lean īstenošanā.
A3 plānošana – Lean metode, ar kuras palīdzību vadītāji, izveidotas komandas, darbinieki var plānot aktivitātes, tiekties pēc uzstādītajiem mērķiem un kontrolēt rezultātus. Prakse rāda, ka vairākus desmitus slaidu garu atskaiti var ietilpināt A3 lapas formātā, tādējādi ievērojami samazinot tās prezentācijas laiku vadībai.
Šo metodi pielieto, izmantojot A3 formu, kurā tiek aizpildītas standarta daļas:
- Uzstādīts vispārējais darbības mērķis;
- Detalizēti aprakstīta esošā situācija;
- Definēta detalizēta vēlamā situācija;
- Saplānotas darbības vēlamās situācijas sasniegšanai, ierakstītas atbildīgās personas;
- Mērāmi rezultāti un salīdzināmi ar mērķi.
Ieguvumi no A3 metodes pielietojuma uzņēmumos:
- Nostiprina loģisko domāšanu;
- Atvieglo lēmumu pieņemšanu (kad darīt/ko darīt);
- Standartizē komunikācijas veidus;
- Atvieglo starpfunkcionālo vadību;
- Atvieglo problēmu risināšanas procesu;
- Stiprina komandas darbu, attīsta darbiniekus.
A3 vienkārši ir papīra lapas izmērs, taču svarīgāks ir nevis izmērs, bet domāšanas veids. A3 atskaišu sagatavošanas metodi „Toyota” kompānija sāka ieviest jau pagājušā gadsimta sešdesmitajos gados kā Kvalitātes Apļa problēmu risinājuma formātu, kas zināma arī ar nosaukumu A3 atskaite. „Toyota” kompānijā tas kļuva par domāšanas standarta formātu: problēmu risināšanai, ierosinājumiem, plāniem un statusa pārskatiem, stratēģiskajiem plāniem. Svarīgs nav formāts, bet gan tajā paredzētais process un domāšana.
Obeya (japāņu valodā – „liela istaba“ vai „kara istaba“) – projektu vadīšanas instruments, ko izmantotu Toyotā kā Lean sistēmas sastāvdaļu.
Obeya istaba principā ir līdzīga „kara istabai“ – tajā ir sniegtas kartes, vizuālie grafiki, diagrammas, kurās attēloti laika plāni, posmi, rādītāji, problēmas un rīcības.
Lai paātrinātu komunikāciju un lēmumu pieņemšanu produktu vai pakalpojumu izstrādāšanas laikā, komandas locekļi tiek iekļauti Obeya sapulcēs. Tādā veidā tiek mēģināts samazināt nodaļu atdalīšanos un izvairīties no ne vienmēr efektīvas komunicēšanas pa e-pastu vai citiem komunikācijas līdzekļiem.
Obeya istabas sastāvdaļas:
• Projektors vai cits instruments izstrādājama produkta apskatīšanai
• Projekta mērķi
• Plānojamais rezultāts
• Rādītāji
• Projekta laika plāns
• Izstrādājuma detalizēšanas shēma
• Problēmu stends
Toyotā automašīnas modelis tiek izstrādāts mazāk nekā 20 mēnešu laikā, savukārt citu automašīnu ražotāju vidējais termiņš – 36 mēneši.
Hoshin Kanri („Strategy Deployment” vai latviski „Stratēģijas īstenošana”) – Lean metode, kas nodrošina kompānijas darbības virzienu pārvaldību un kontroli. Tā ir arī vadības metode, lai uzturētu organizācijas izaugsmes un paplašināšanās procesus. „Hoshin” – „politika, plāns, virziens”. „Kanri” – „vadība, administrēšana”.
„Hoshin Kanri” metodoloģiju 1965.gadā radīja kompānija „Bridgestone Corp.” (Japāna), taču „Toyota” sāka pielietot līdzīgu darbības vadības sistēmu vēl 1961.gadā.
„Hoshin Kanri” formē virzienu un uzmanību uz mērķiem, darbojas saskaņā ar līderības domāšanu un saskaņo mērķus visā organizācijā.
„Hoshin Kanri” sistēma tiek veidota šādi:
- Galvenie priekšnosacījumi: kompānijas vīzija, misijas principi un vērtības;
- Kompānijas stratēģiskā plānošana ar vidējas un ilgtermiņa perspektīvas virzieniem;
- Vidējā izplešanās uz direktoru, struktūru vadītāju, nodaļu vadītāju līmeni un visbeidzot uz personīgajiem darbinieku mērķiem;
„Hoshin Kanri” – vadības sistēma, izmantojama attiecīga organizācijas darbības virziena formulēšanai un efektīvai nepieciešamo darbību īstenošanai un rezultātu sasniegšanai. Kompānijas stratēģija un stratēģiskie virzieni tiek formulēti ar A3 metodes palīdzību.
Sazinieties